En la junta que organizó Spencer Stuart con varios CEO y directores
generales de empresas de consumo y minoristas en México,
tuvimos la oportunidad de tratar los retos de liderazgo en un
mundo en plena transformación digital y recomendamos cuatro
puntos de acción para los directivos de empresas de consumo:
- repensar la construcción de relaciones con el consumidor
mediante los canales digitales;
- comprometerse con la innovación y estar dispuestos
a experimentar ideas nuevas;
- mantener la curiosidad y capacitarse continuamente en la evolución
de las tecnologías y los comportamientos del consumidor;
- tener en mente el desafío de orientar la cultura de la empresa
hacia la innovación y la colaboración digital.
A continuación las conclusiones de la discusión que iniciamos
para entender cuál es la visión de los ejecutivos respecto
a estos temas en la realidad del mercado local.
Debe cerrarse la brecha cultural y de talento
en las empresas
Algunos participantes compartieron con nosotros los retos que están enfrentando
en su proceso de transformación digital en México:
- No es fácil encontrar y atraer el talento correcto para liderar los procesos decisorios
basándose en gran cantidad de datos disponibles, es decir, ejecutivos que
puedan procesar grandes cantidades de datos utilizando herramientas
matemáticas avanzadas (data analytics) y, al mismo tiempo, llegar a conclusiones
que se traduzcan en recomendaciones robustas para el negocio.
- Otro desafío es superar la brecha generacional en algunos consejos de administración;
por no haber trabajado nunca de manera digital ni haber utilizado muchas
de las herramientas hoy disponibles, los consejeros no entienden ni apoyan
las iniciativas de innovación, a grande o pequeña escala.
- Resulta difícil convencer a un equipo de trabajo con experiencia acumulada y alto
desempeño en el negocio tradicional de que las soluciones digitales innovadoras
podrán apalancar aún más sus resultados. En general, estos equipos han desarrollado
maneras óptimas de trabajo y de entrega de resultados, así como su
propia cultura de alto desempeño, y se sienten amenazados por los cambios que
se salen de su ámbito de experiencia.
- Por último, la exigencia de dar una respuesta ágil a los clientes, consumidores,
socios comerciales y otros interesados pone una presión adicional sobre las
empresas, que muchas veces tienen que sacrificar lo “preciso” por lo “inmediato”.
Esto conlleva la necesidad de manejar incertidumbre y aproximaciones en
los procesos decisorios, con lo que muchos ejecutivos no se siente cómodos.
Sin duda, es difícil encontrar profesionales capacitados en los temas más avanzados
de la transformación digital, pero la disrupción cultural puede ser un
problema más grave.
El núcleo de innovación debe estar próximo al
liderazgo de la empresa
Para promover un ambiente de innovación, algunas empresas han formado equipos
cuya responsabilidad sea desafiar el statu quo y proponer nuevas maneras de
ver y ejecutar el negocio:
- Una empresa minorista grande contrató a un equipo de ejecutivos nuevos de
diversos orígenes, edades y condiciones sociales, y les encargó idear soluciones
innovadoras para la empresa. El CEO puso una condición: aunque contaban con
toda la libertad para generar ideas y experimentar, al final del año debían haber
arrancado negocios que generaran utilidades. En menos de un año, este equipo ha
agilizado la introducción de un programa de fidelidad de clientes directamente en
la plataforma móvil, sin utilizar tarjetas u otros medios tradicionales.
- Una empresa líder internacional en el segmento de bebidas cuenta un grupo de
poco más de 20 millenials dispersos en su operación, quienes le reportan directamente
al CEO cada mes para plantearle ideas innovadoras de transformación
digital. Ellos son los encargados de liderar las pruebas de conceptos o piloto de
las nuevas iniciativas propuestas, y de presentar resultados para tomar la decisión
de escalar o no la inversión.
- Una empresa minorista con varias divisiones contrató algunos analistas
matemáticos (quants) para trabajar su base de datos con conceptos de big data.
Un director de unidad de negocio, con formación en ingeniería y negocios, trabaja
directamente con este equipo y se concentra en focalizar las preguntas que
deben contestarse con los análisis y en interpretar las respuestas matemáticas
del equipo de quants. Con eso consigue agilidad en los análisis y relevancia de
las conclusiones para el negocio. Le toma tiempo que podría emplear en la
operación de su división, pero extrae el máximo valor del big data disponible en
la empresa.
¿A qué conclusión llegamos? Es necesario acercar las iniciativas de transformación
digital a los directivos de la empresa, armar equipos con misión de innovar que
estén poco comprometidos con el legado existente, y fijar metas, tiempos, rutinas
de seguimiento y criterios claros de éxito para que se obtenga un retorno sobre los
recursos invertidos.
El papel del director general
A la de por sí compleja labor de un director general se añade la necesidad de ajustar
la cultura de la empresa para buscar más oportunidades de aprendizaje y de experimentación.
Y debe de hacer esto sin distraerse de la labor de seguir generando valor
a partir del negocio base de la empresa y de apoyar y motivar a los líderes que
detonan la gran generación de resultados en el día con día.
Spencer Stuart y la cultura
En Spencer Stuart creemos que la cultura de una empresa puede multiplicar o
mermar los resultados de las estrategias más brillantes, y que es una palanca que a
los líderes les resulta difícil manejar. El valor de una empresa podría incrementarse
si los consejeros y altos ejecutivos entendieran los aspectos culturales existentes y
fortalecieran activamente los trazos que impulsan la estrategia, en especial cuando
es necesario transformar a fondo la empresa.
Las herramientas de modelaje y diagnóstico cultural exclusivas de Spencer Stuart
ayudan a los líderes empresariales a definir esos trazos culturales necesarios para
apalancar los resultados de una estrategia y a detectar caminos para reforzarlos.
Los clientes de Spencer Stuart han obtenido buenos resultados de estos elementos
en situaciones de transformación profunda, impulso al crecimiento, cambio radical
de liderazgo e integración de culturas después una fusión o adquisición.
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