Erfolgreiche Nachfolgeplanung: Eine große Chance und zu wichtig, um sich Fehler zu erlauben

Unternehmen und ihre Aufsichtsräte, die sich der Tragweite ihrer Entscheidung bewusst sind, werden sich mit dieser anspruchsvollen Aufgabe intensiv auseinandersetzen — je früher je besser. Sie werden den Katalog mit den Anforderungskriterien für neue CEOs immer wieder hinterfragen, aktualisieren und nachschärfen. Sie werden den gesamten Nachfolgeprozess objektivieren und verbessern und dem Unternehmen so auf Dauer spürbare Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Eines steht fest: Es werden mutige Persönlichkeiten gesucht:

• Sie müssen in der Lage sein, das Unternehmen und die Marke glaubwürdig zu vertreten, gleichzeitig aber ihr eigenes Ego zurücknehmen, Widerspruch einfordern und ihre Teams in den Vordergrund rücken.
• Sie kommen mit unklaren und unübersichtlichen Situationen gut zurecht. Nach einem Jahrzehnt der Optimierung ist heute Umdenken das Gebot der Stunde. Niemand kann mit Sicherheit sagen, was sich wann und wo und wie und mit welcher Technologie durchsetzen wird und wo investiert werden sollte. Gesucht sind Menschen, die fähig sind, in die Zukunft zu schauen, ein Ziel zu bestimmen und das Team auf dem Weg dahin hinter sich zu versammeln.
• Sie erfüllen nach wie vor selbstverständlich die drei Kernaufgaben: Die klare strategische Ausrichtung des Unternehmens, die konstante Verbesserung der Performance und die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter.
• Sie leiten kontinuierlich die erforderlichen Change-Prozesse ein, um die Unternehmenstransformation voranzutreiben — bei einem Strategiehorizont, der sich von 15 auf fünf Jahre verkürzt hat
• Sie stehen für Geschwindigkeit und Mut in der Umsetzung und balancieren dabei die Freiheitsgrade der Organisation und die erforderliche Kontrolle fein aus.
• Sie führen beherzt in deutlich flacheren Hierarchien und delegieren gleichzeitig mehr Verantwortung.
• Sie zeigen mehr Entscheidungswillen und -freude und vermeiden, dass zu viele Entscheidungen in „die Gremien“ oder Diskussions- und Projektgruppen auf die lange Bank verlagert werden.
• Sie betrachten die externe und interne Kommunikation als eine ihrer Kernaufgaben, sie verfügen über eine ausgeprägte Medienkompetenz und Kommunikationsfähigkeit — im eigenen Auftritt, bei der Auswahl der Themen und der jeweils geeigneten Kanäle.
• Sie bringen Sensibilität für die Öffentlichkeit und politisches Feingefühl mit und bewegen sich geschickt zwischen gebotener (politischer) Stellungnahme und der Erfüllung der Treuepflicht gegenüber dem Unternehmen. 
• Sie nutzen alle Vorteile einer Kooperation, um strategisch wichtige Felder technologisch und über geeignete Geschäftsmodelle abdecken zu können. Sie durchdringen komplexe Kooperationssituationen und beherrschen die Klaviatur von Allianzen, JV und M&A sowie die damit verbundenen Widersprüche („Frenemies“).
• Sie sind experimentierfreudig und erfüllen gleichzeitig die Anforderung nach strengerer Disziplin.
• Sie zeigen ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gegenüber eine größere Fehlertoleranz — obwohl die Toleranz (des Aufsichtsrates) für Verzögerungen, Umwege und Abweichungen eher abnimmt.
• Sie sollten — speziell in Deutschland — ein Faible für Technologie und Innovation haben, weil der Hochlohnsektor hier ein entscheidender Erfolgsfaktor für die gesamte Wirtschaft bleibt.