Tatsächlich werden vom heutigen CEO andere Fähigkeiten und breitere Erfahrungen erwartet als noch vor zehn Jahren. Die Zahl der Anspruchsgruppen hat stark zugenommen; Behörden und andere Regulatoren üben einen starken Druck aus, und das gleiche gilt für die Aktionäre; Ethik und Integrität im gesamten Geschäftsgebaren müssen durchgesetzt werden; und ein autoritärer
Führungsstil wird weder in der Unternehmensleitung noch von den Mitarbeitenden toleriert.
Frühere Veränderungen betrafen die rasante technische Entwicklung, die Konsolidierung in einzelnen Industrien, die Globalisierung und die wachsenden Ansprüche von der Kundenseite. Aber der stark gewachsene Einfluss des Verwaltungsrates, rigoros umgesetzte und immer noch sich verstärkende regulatorische Einschränkungen und die Null-Toleranz für unethisches Geschäftsgebaren haben die Spielregeln neuerlich nachhaltig verändert.
Die Anforderungen an die oberste Führung waren schon in der Vergangenheit hoch, aber der wachsende Druck, entstanden aus Ereignissen und Umwälzungen in den letzen zehn Jahren, erhöhen den Stress für den CEO massgeblich. China und Indien haben sich einen früher unvorstellbaren Anteil am Markt der Softwareentwicklung, der Produktion und des Kundendienstes geholt; unternehmerische Katastrophen wie Swissair oder Betrugsfälle wie bei Siemens haben dem öffentlichen Ansehen der Wirtschaft wesentlichen Schaden zugefügt; und Sarbanes-Oxley in den USA — mit guten Absichten als Folge der Zusammenbrüche von Enron und WoldCom geschaffen — hat auch in Europa seine Spuren hinterlassen.
Stärkerer Einfluss des Verwaltungsrates
War der Verwaltungsrat früher oft ein allzu passives Kopfnicker-Gremium, hat sich das in den letzten zehn Jahren dramatisch geändert. Der Verwaltungsrat steht in Publikumsgesellschaften viel stärker im Scheinwerferlicht und die Aktionäre stellen in börsenkotierten und in Familiengesellschaften deutlich höhere Ansprüche an seine aktive Einflussnahme. War früher der CEO oft in einer Allmachtsstellung, erwarten Aktionäre und Verwaltungsrat
heute ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen CEO und Verwaltungsrat. Während der CEO auch weiterhin klare, überzeugende Führungsfähigkeiten mitbringen muss, benötigt er heute mehr Zeit für die Vorbereitung von VR-Sitzungen und für die Pflege der Beziehungen zum Präsidenten des VR und zu den Präsidenten der VR-Ausschüsse. Verwaltungsratsgremien reden heute aktiv mit in Finanzfragen, Personalfragen, Strategie und Nachfolgeplanung — alles Aufgaben, die früher zum grossen Teil im alleinigen Verantwortungsbereich des CEO lagen. Damit muss
Vom heutigen CEO werden andere Fähigkeiten und breitere Erfahrungen erwartet als noch vor zehn Jahren der CEO seinem Verwaltungsrat wesentlich mehr Aufmerksamkeit zuwenden.
Natürlich gibt es gute Gründe für die aktivere Beteiligung des VR an der Führung des Unternehmens. Verwaltungsräte stehen vermehrt im Rampenlicht, und ihr Ansehen ebenso wie ihre persönliche Haftung stehen auf dem Spiel, wo sie früher kaum zur Verantwortung gezogen worden waren. Heutige Verwaltungsräte arbeiten wesentlich mehr und intensiver für das Unternehmen.
War es früher mit vier oder fünf VR-Sitzungen pro Jahr getan, pflegt der heutige CEO regelmässige Beziehungen mindestens zum VRP und zu ausgewählten VR-Mitgliedern. Aber auch andere Geschäftsleitungsmitglieder wie der CFO, der Leiter Human Resources oder der Leiter F&E nehmen situationsabhängig mit ausgewählten Verwaltungsratsmitgliedern Arbeitskontakte wahr. Während dies zur Entlastung des CEO beitragen kann, bedeutet es auch, dass er in der Geschäftsleitung Führungskräfte braucht, die diese Ansprüche erfüllen können. Tatsächlich wird heute z.B. ein Leiter HR regelmässig mit dem „Nomination and Compensation
Committee“-Leiter des VR zusammenkommen, um über Nachfolgeplanung und die Entschädigung von Führungskräften zu diskutieren.
Die stärkere Stellung des Verwaltungsrates ist jedoch nicht die einzige wichtige Veränderung im Umfeld des CEO. War die Globalisierung schon seit Jahren ein Thema, erreichen ihre Ansprüche heute eine neue Dimension. CEOs müssen eine sehr solide internationale Perspektive und Erfahrung mitbringen, um die weltweiten Konkurrenzverhältnisse zu verstehen, kommen doch machtvolle Mitbewerber oft von unerwarteter Seite, und gesetzliche sowie regulatorische Ansprüche tauchen an immer neuen Orten auf.
Gleichzeitig wird vom CEO verlangt, dass er immer noch tut, was er schon bisher getan hat. Die neuen Herausforderungen kommen einfach noch dazu. Die Aufgabe des CEO ist damit wesentlich zeitraubender geworden, komplexer, internationaler, technologieabhängiger und einerseits regulatorisch stärker eingeschränkt, andererseits stärker von breiteren Kundenwünschen abhängig.
Zusätzliche Kompetenzen sind gefordert
Eine ausgeprägte Leistungs- und Ergebnisorientierung ist weiterhin
unabdingbar. Gleichzeitig aber sind eine Reihe von weniger traditionellen Kompetenzen für den CEO wichtig geworden. Dazu gehören internationale Erfahrungen mit einer globalen Perspektive,
Kenntnisse oder Erfahrungen in der Verwaltungsratsaufgabe, strategische Ausrichtung, Team-Bildung, Kommunikationsfähigkeiten und — als Spiegel der neuen Forderung eines globalen Marktes — untadelige professionelle und persönliche Ethik und Charaktereigenschaften.
CEO-Kandidaten mit diesem Idealprofil sind immer schwieriger zu finden. Einige der traditionellen Kandidaten mit primär operationellen, technologischen oder finanziellen Kompetenzen mögen diesen Schritt bewältigen. Gleichzeitig eröffnen sich auch neue Möglichkeiten für Führungskräfte, die die grundlegenden Führungsqualifikationen besitzen, aber auch die Fähigkeit zur Führung mit breiter verteilten Rollen, wo GL-Mitglieder und Verwaltungsräte zusätzliche Aufgaben übernehmen.
Gleichzeitig ist es schwieriger geworden, qualifizierte CEOs im Unternehmen zu halten. Oft verlassen CEOs das Unternehmen nach ungefähr fünf Jahren, weil es dem Unternehmen gut geht und der CEO auf der Spitze der Erfolgskurve gehen will; oder das Unternehmen steckt in Problemen und der CEO ist entweder entlassen worden oder will gehen, bevor die Situation noch schlimmer wird. Oft entdecken CEOs auch lukrative Private Equity-
Möglichkeiten, die frei sind vom massiven Druck der Führung einer Publikumsgesellschaft.
Die Komplexität der Aufgabe eines CEO ergibt sich aus der grossen Zahl der unterschiedlichsten Teile eines Unternehmens auf dem Globus, die ständig in Bewegung sind und den Erfolg des Unternehmens positiv oder negativ beeinflussen können. Zu diesen Variablen zählen Niedriglohnländer ebenso wie die veränderten Demographien in Europa oder Amerika und die immer grössere Mobilität der Arbeitskräfte. Ein Überfluss an Finanzierungskapital von Seiten Private Equity, veränderte geopolitische Kräfte und eine Konzentration auf kurzfristige Ergebnisse gehören ebenso hierher. Hinzu kommt die minutiöse externe Überwachung der Publikumsgesellschaften, der beschleunigte Wandel in den Märkten und in den unternehmerischen Randbedingungen, der Zugang aller Marktteilnehmer zu „perfekter“ Information und die Erkenntnis, dass Durchbrüche wie der iPod einen gesamten Markt über Nacht verändern können.
Drei wichtige Interessengruppen — nämlich Kunden, Mitarbeitende
und Aktionäre — gleichzeitig zu verstehen und zu berücksichtigen
ist eine schwierige Aufgabe und persönlich aufreibend. Aber sie werden zur alltäglichen Herausforderung des CEO in der neu angebrochenen Ära. Sie oder er muss die enormen Forderungen dieser Interessengruppen und der regulatorischen Prozesse im Gleichgewicht halten und gleichzeitig alle laufenden Ansprüche einer erfolgreichen operativen und strategischen Führung des Unternehmens erfüllen.
Wo die neuen CEOs herkommen
Die Eintrittsbarriere zum Rang eines CEO ist heute höher denn je, wenn auch nicht unüberwindbar. Ausgezeichnete CEO-Anwärter gibt es. Die ergiebigsten Quellen für diese Talente sind nach wie vor die grossen, überdurchschnittlich professionell geführten Firmen,
wo Führungskräfte ihre Führungserfahrung in ihren ersten Jahren der Karriere sammeln können. Diese Firmen geben ihren Kaderleuten Ende 30 die Möglichkeit, grosse Geschäftseinheiten zu führen, und erlauben Ihnen damit auf hervorragende Weise, mehrdimensionale Kompetenzen zu entwickeln.
Selbstverständlich ist niemand vom ersten Tag an in dieser Position
ein CEO-Superstar. Die Aufgabe ist viel zu schwer, so talentiert eine Führungskraft auch sein mag. Die heutige Geschäftswelt setzt Durchsetzungsfähigkeit, Disziplin und die tiefgreifende Kunden, Mitarbeitende und Aktionäre gleichzeitig zu verstehen und zu berücksichtigen ist persönlich aufreibend Vertrautheit mit jedem Geschäftsbereich voraus, während früher ein CEO auch mit weniger Verständnis für die einzelnen Komponenten eines Unternehmens überleben konnte.
Was den Einsitz in Verwaltungsräten anderer Firmen angeht, dürfte einem neuen CEO selten erlaubt sein, ein externes Verwaltungsratsmandat zu übernehmen, bevor er oder sie nicht ein oder zwei Jahre die CEO-Aufgabe wahrgenommen hat. Tatsächlich hat die Zahl der externen Verwaltungsratsmandate, die CEOs wahrnehmen, in den letzten Jahren abgenommen. Dies hängt selbstverständlich auch damit zusammen, dass die gewachsene Verantwortung und der grössere zeitliche Aufwand für ein solches Mandat die Annahme mehrer Mandate zunehmend unmöglich machen. Die Aufgabe des CEO’s ist aufwendiger, komplexer, internationaler, technologischer, kundenorientierter und durch Vorschriften und Gesetze stärker eingeschränkt worden. Neue Kompetenzen sind verlangt, während die traditionellen Führungsqualitäten nach wie vor gefordert sind. Die CEO-Aufgabe in einer Publikumsgesellschaft wird damit zu einer herkulischen Herausforderung, die nach einer Metamorphose in den meisten Fähigkeiten ruft. Aber neue Führungskräfte, die den veränderten Anforderungen genügen, gibt es, bereit, ihre Firma unter den neuen Spielregeln in die Zukunft zu führen.