Erfolgreich ausgebrannt: Wenn der Karriere-Erfolg sein Versprechen nicht einlöst

Die persönlichen Eigenschaften, die zum Erfolg führen — also Ehrgeiz, hohe Ansprüche an sich selber und totales Engagement — sind immer auch die Wurzeln eines anschliessenden Niedergangs, wenn es nicht gelingt, die Flamme der Leidenschaft auf eine nächste Aufgabe zu übertragen. Der dramatischste Burn-out trifft die Erfolgreichen, weil der Absturz von hoch oben unerwartet kommt — für den Betroffenen selber ebenso wie für sein Umfeld. Mögliche Anzeichen werden überspielt, und die Umwelt schaut gar nicht hin.

Die Rede ich also nicht von den Erfolglosen, denen die Anforderungen über den Kopf gewachsen sind, oder die in den Zwängen ihrer Arbeit ersticken. Es geht um die Unzufriedenen in einer erfolgreichen Karriere, die immer wieder unterbrochen wird von Zweifeln an der eigenen Fähigkeit, den Erwartungen des Umfeldes zu genügen. Oder der Enttäuschung darüber, dass der Erfolg das Leben nicht so veränderte, wie die Führungskraft sich dies erhoffte.

Was also können Sie als VR oder CEO konkret tun, um Ihre besten Führungskräfte zu schützen? Welche Warnsignale sollten Sie aufmerksam machen? Wie erkennen Sie, was Sie selbst allenfalls zu einem Burn-out beitragen? Und was können Sie tun, um ihn zu vermeiden oder zu überwinden?

Natürlich sind Ihre Schlüsselleute eigenverantwortlich und belastbar. Deshalb haben Sie sie ja ausgewählt. Und doch treffe ich immer wieder auf all die starken Männer und Frauen, deren Wochenendlaune davon abhängt, was ihnen ihr Präsident oder CEO am Freitag gesagt hat.

Unsere kulturellen Vorstellungen von Erfolg machen es für viele oft schwierig, den erreichten Erfolg als Sprungbrett für etwas Neues zu benützen. Wer eine materiell erfolgreiche Karriere aufgibt, stellt seine Charakterstärke in Frage und ist offenbar jemand, der den Druck nicht mehr ausgehalten hat.

Wenn Erfolg zur Bedrohung wird

Beinahe unmerklich wächst in vielen die Enttäuschung darüber, dass der berufliche Erfolg im Leben nicht alles zum Guten wendet und sie gleichzeitig emotional verdursten lässt, weil die Beziehungen zu Familie und Freundeskreis nachhaltig leiden. Sie erkennen, dass der Erfolg selber nicht die erwartete Befriedigung bringt und gar zur Bedrohung von Selbstwert und gesellschaftlichem Ansehen führen kann, während der emotionale Halt verloren ging. Eine wachsende Zahl von Führungskräften möchte sich deshalb vom Erfolgs-Zwang befreien — nach Jahren grössten Einsatzes für ihr Unternehmen und ihre Aufgabe.

Tatsächlich hat Karriereerfolg für viele Führungskräfte deprimierende Folgen, die sie oft kaum verarbeiten können:

• Der Weg war das Ziel: Die Jagd nach dem Erfolg brachte die Leidenschaft. Erfolgreiche Zielerreichung bedeutet ein Ende, einen Verlust an Herausforderung, Sinnhaftigkeit oder Inspiration.
• Gefangene der Karriere: Erfolg bringt soziale Anerkennung und materiellen Gewinn und ist ein sichtbarer Beitrag an die Zukunft der Firma. Gleichzeitig kann er dadurch die Führungskräfte zu Gefangenen ihrer Aufgabe machen.
• Wiederholungsangst: Erfolg weckt unaufhörlich neue Erwartungen und damit die Angst, diese nicht befriedigen zu können. Jeder neue Versuch sieht so aus, als hätte man alles zu verlieren, aber nichts zu gewinnen.
• Oben zu bleiben ist anstrengend: Streben nach Erfolg ist reizvoll und gibt die Möglichkeit, seinen Selbstwert dauernd zu bestätigen; einen Erfolg aufrecht zu erhalten, ist mühsame Arbeit.
• Angst vor Kritik: Eine Geschichte von Erfolgen schützt nicht vor Verlust von Selbstvertrauen und Selbstachtung. Wer die gewonnene Beachtung und Bewunderung verlieren könnte, empfindet Beurteilungen seiner Fähigkeiten plötzlich als viel bedrohlicher als vorher. Eine erfolgreiche Karriere wird immer wieder unterbrochen von Zweifeln an der eigenen Fähigkeit, z.B. den Erwartungen von Verwaltungsrat oder Aktionären zu genügen.
• Rollenspiel: Wer oben auf der Karriereleiter sitzt, steht dauernd unter dem Druck der andern, eine gewisse Rolle zu spielen und ständig auf der Bühne zu stehen.
• Emotionale Leere des Umfeldes: Führungskräfte empfinden sich oft als reine Werkzeuge ihrer Vorgesetzten, von denen die nachhaltige Sicherstellung ihres bisherigen Erfolges erwartet wird, oft ohne emotionale Unterstützung. Wer grosse Verantwortung trägt, ist emotional meist empfindlicher als von aussen angenommen.
• Enttäuschung über das Erreichte: Gross ist meist die Enttäuschung, wenn der Erfolg das Leben nicht wie erhofft verändert. Oft erweist sich der erstrebte materielle Erfolg plötzlich als schal und leer: „War das alles?“ Zu erreichen, was wir im Auge hatten, um dann festzustellen, dass die erhoffte Befriedigung ausbleibt, ist schwieriger zu verdauen als ein Misserfolg, der durch neuerliche Anstrengung in einen Erfolg umgewandelt werden kann. Erfolg ohne die erwartete Befriedigung lässt uns keine zweite Chance.

„Ich habe eigentlich alles erreicht, was ich erhoffte — aber die Freude, oder auch nur die Befriedigung darüber bleibt aus“, gestand mir kürzlich der 57jährige Geschäftsführer eines grösseren Familienunternehmens. „Meinen Misserfolg nach den ersten zwei Jahren in dieser Firma konnte ich durch meine Anstrengungen in einen Erfolg umwandeln. Aber der Erfolg, der mich unbefriedigt lässt, gibt mir keine zweite Chance, mehr daraus zu machen.“

Erfolge schützen uns nicht gegen Verlust an Selbstvertrauen und Selbstachtung. Plötzlich laufen wir Gefahr, den Beifall der Aussenwelt oder unsern Status zu verlieren. Unser Erfolg ist der Benchmark für zukünftige Beurteilungen. Im Unternehmen ist jedermann nur so gut, wie sein letzter Erfolg.

Der Logistikchef eines Milliardenunternehmens hatte von aussen gesehen eine faszinierende Aufgabe, die seine operationellen, analytischen und führungsmässigen Kompetenzen auf internationaler Ebene herausforderte. Mit 46 Jahren war er der Jüngste in der Geschäftsleitung.

Über seine Aufgabe befragt, beschrieb er sie als eine Reihe von mühsamen Problemen, die er zu lösen hatte, und nicht als eine reizvolle Herausforderung. „Sie haben recht“, meinte er auf meine verwunderte Frage, „eigentlich sollte ich zufrieden sein mit meinem Erfolg. Es war eine Traumposition, als ich sie übernahm. In der Zwischenzeit verliess mein jüngerer Bruder seine Führungsaufgabe als internationaler Marketing- und Verkaufsleiter und übernahm eine Professur am IMD. Ich verdiene zwar zweimal so viel wie er, aber das ist nicht mehr, was ich suche. Ich stehe zwar oben auf der Karriereleiter. Aber das zwingt mich auch dauernd, eine gewisse Rolle zu spielen und ständig auf der Bühne zu stehen, statt das zu tun, was mir innere Befriedigung brächte.”

Fehlverhalten als Warnsignal

Die Warnsignale des Burn-outs der Erfolgreichen ist auch für ihr Umfeld oft schwer zu erkennen. Am ehesten zeigen sie sich in Verhaltensweisen, die dem Unternehmen oder die ihnen selber schaden. Dazu gehören insbesondere:

• Sieht Fehler nicht ein und gibt sie noch weniger zu:
  wer daran glaubt, dass „when the going gets tough, the tough gets going“, hält krampfhaft am Bisherigen fest und intensiviert höchstens seine Anstrengungen Ist nicht in der Lage, auf halbem Weg Korrekturen vorzunehmen, und wirft gutes Geld Schlechtem nach.
• Hat Angst vor beschämender Niederlage:
  schlechte Informationen werden unterdrückt oder missachtet, negativer Feedback wird psychologisch verfälscht: der Überbringer schlechter Nachrichten wird bestraft, oder eine rosarote Brille wird angezogen, obwohl beides nur kurzfristig Entlastung bringt.
• Ist unfähig zur Zusammenarbeit: unterdrückt Gefühle, da diese als Schwäche gedeutet werden könnten; sozialer Status gründet sich auf Macht, nicht auf Zuneigung; Sensibilität, Empathie und Vertrauen werden als schwache Eigenschaften gesehen.
• Zeigt emotionale Schwäche:
  ist nicht bereit, eigene personelle Fehlentscheide rückgängig zu machen.
• Schadet sich selber.Nimmt Zuflucht zu Alkohol, andern Drogen oder andern selbstzerstörerischen Handlungen.

Allein geht es nicht

Wer unter Burn-out leidet, ist festgefahren und sieht keinen Ausweg. Anzeichen von Burn-out zeigen sich zwar auf der Verhaltensebene. Ein Ausweg kann aber nur über die Rückbesinnung auf unsere Werte und eigentlichen Ziele gefunden werden: „Was ist mir wichtig? Was brauche ich tatsächlich?“ Als Vorgesetzter oder Freund sind wir aufgerufen, den Betroffenen zu dieser Selbstreflexion anzuhalten.

„Diese Fragen habe ich mir gar nicht grundsätzlich gestellt“, meinte der CEO einer grösseren Publikumsgesellschaft, der sich gegenüber dem VR in der Diskussion verrannte und an seiner fehlgeschlagenen Strategie festhielt — ein Verhalten, das ihm in der Vergangenheit gar nicht entsprochen hätte. Die sehr offene, aber unterstützende Aussprache mit dem Präsidenten des VR eröffnete für ihn die Möglichkeit, sich über seine eigentlichen Ziele klar zu werden, was dann auch sein Verhalten zum Whole des Unternehmens veränderte. „Mir ist, als hätte jemand das Feuer in mir neu entfacht“, bekannte er, nachdem er diese Phase depressiver Gemütsschwankungen und Festgefahrenheit überwunden hatte.

Für die meisten Führungskräfte ist es unmöglich, selbst aus der Sackgasse herauszufinden. Ihre ureigensten Einstellungen bestätigen ihre (fehlgeleiteten) Überzeugungen, und sie sehen keine Alternative, selbst wenn das Problem von aussen längst erkannt wurde. Das unmittelbare Umfeld, und insbesondere der direkte Vorgesetzte, kann beim Burn-out eines Erfolgreichen eine Schlüsselrolle übernehmen, weil oft nur er die Anzeichen erkennen und den notwendigen Raum für Selbstreflexion zur Verfügung stellen kann.

Wenn alle Ihre Top-Leute Ihre Wertschätzung und Unterstützung bekommen und sich mit Ihnen aussprechen können, haben Sie wohl das Wichtigste geleistet, was Sie als Vorgesetzter in der Mitarbeiterführung tun können.

Note
This article forms part of the Switzerland Point of View: Summer 2007.