Denn sie wissen nicht, was sie nicht tun

Die Enttäuschung ist oft gross — sowohl in seinem näheren Umfeld wie auch beim betroffenen Manager selber, der seine Aufgabe als CEO, Divisionsleiter oder General Manager abgeben muss. Dabei waren die Erwartungen hoch gewesen. Der neue Gesamtleiter hatte überdurchschnittliche Qualifikationen mitgebracht, sei das bezüglich Ausbildung, analytischen und strategischen Fähigkeiten als auch mit seinen Einsichten in unternehmerische Zusammenhänge.

Überraschend kommt es jedoch für den Betroffenen und sein näheres Umfeld nicht. Die wichtigsten Entscheidungsträger in seinem Umfeld hatten seit einiger Zeit Zweifel genährt, und auch die Führungskraft selber hätte die Zeichen an der Wand längst lessen können — wenn sie diese als hilfreich und nicht als zu beängstigend empfunden hätte. „Natürlich spürte ich wachsenden Druck vom Konzernchef, unterschwellige und zum Teil offene Kritik von Kollegen und oft ungenügende Unterstützung von meinen direkten Mitarbeitenden“, meinte kürzlich der Divisionsleiter eines grossen, kotierten Schweizer Unternehmens. „Ich betrachtete dies jedoch als das normale schwierige Umfeld in einem Unternehmen, das in hart umkämpften Märkten arbeitet. Und meinen Chef oder meine Kollegen direkt darauf anzusprechen, hätte ich als Schwäche empfunden. Gleichzeitig hatte ich natürlich Angst vor einer möglicherweise unerfreulichen Antwort.“

Wie viele seiner Leidensgenossen hatte dieser Divisionsleiter sich auf seine Stärken konzentriert. War nicht gerade dieses Prinzip immer wieder empfohlen worden? Für ihn hiess dies die sorgfältige Abklärung und Analyse von Gegebenheiten, ein klares und strukturiertes Vorgehen und eine saubere, voll abgestützte Entscheidung. In vielen Fällen hatte er Zusammenhänge Und Konsequenzen erkannt, die weder seinen Kollegen noch seinem Chef klar waren. Umso unverständlicher für ihn, dass er so oft mit seinen Anträgen nicht durchdrang. Die Kommentare seines Chefs und seiner Kollegen empfand er primär als Kritik, nicht als Unterstützung.

Die Konzentration auf seine analytischen und strategischen Stärken genügt bei einem Gesamtleiter jedoch nicht. Ein Gesamtleiter braucht das Vertrauen und den Respekt seines Umfeldes, er muss sichtbar Stellung beziehen und gleichzeitig zugänglich sein und auch Veränderungen von aussen begrüssen.

Die meisten aber sind sich gar nicht bewusst, was ihnen fehlt, und was sie nicht tun. Ein CEO tut deshalb gut daran, in einer neuen Position sehr bald zu fragen, wie sein Umfeld ihn erlebt — um gegebenenfalls die nötigen Korrekturen vorzunehmen.

Das Umfeld hat immer recht

Mit Vorteil stellt sich der CEO nach den ersten hundert Tagen und auch nach den zweiten und dritten hundert Tagen die Frage, wie sein Umfeld — also seine Chefs, seine Kollegen und seine Mitarbeitenden — ihn erleben. Sie sind es, die ihn unterstützen, aber auch zu Fall bringen können.

Selbstverständlich hilft es, wenn sich der Manager selber fragt, wie seine Einstellung zu seiner Aufgabe und seinem Umfeld ist, wo seine Fähigkeiten liegen und wie er sich verhält. Aber nur die Betroffenen selber kennen die Antwort, und diese Antwort sollte sich ein Manager möglichst früh und immer wieder verschaffen. Er sollte offen danach fragen, und die Objektivität der Antworten widerspiegelt bereits die Qualität seiner Beziehung zu den Betroffenen. Wirklichkeitsnahe Antworten ergeben sich aber am ehesten aus den Reaktionen auf sein Verhalten und seine Entscheidungen:

• Wie hoch ist das Vertrauen zu mir, und wie hoch ist der Einsatz meiner Mitarbeitenden? Was braucht es, um dieses Vertrauen in meine Marschrichtung und in meine Führung zu steigern?
• Wie gut setze ich meine Vorstellungen durch? Bei wem und auf welcher Ebene? Bin ich als Person überzeugend, und sind meine Argumente stark? Geniesse ich Respekt und Unterstützung, und wie gehe ich mit Kritik und Widerstand um? Erreiche ich nicht nur die Köpfe, sondern auch die Herzen? Erkennen die anderen, wo ich stehe?
• Wie offen bin ich für Veränderungen und für Anregungen von aussen? Wie weit beziehe ich die massgebenden Personen meines Umfeldes in meine Überlegungen ein, gerade wenn diese Widerstand leisten oder Kritik anbringen?

Erfolgreiche CEOs zeigen auf, was mit hohem, zielorientierten Engagement, mit einer überzeugenden „Can-do“-Mentalität und mit Offenheit gegenüber Vorschlägen von aussen und gegenüber Veränderungen erreicht werden kann.

Ein hohes Engagement schafft Vertrauen und reisst andere mit

Grosse Herausforderungen verlangen ein hohes Engagement. Wer bereit ist, seine Ziele hoch zu setzen und sich selber umfassend einzubringen, wird die notwendigen persönlichen Risiken eingehen und eine ausserordentliche Lösung anstreben. Wer sich voll für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden einsetzt und seine persönlichen Ansprüche zurückstellt, gewinnt das Vertrauen und den Respekt seines Umfeldes: die Bereitschaft seiner Mitarbeitenden, mitzuziehen, und die Bereitschaft seiner Kollegen und Chefs, ihn wenn nötig zu unterstützen.

„Can-do“-Mentalität schafft Überschussenergie

Wer als CEO nicht überzeugt ist, dass er seine Probleme lösen und seine Ziele erreichen kann, sollte seine Aufgabe abgeben. Die Frage kann nicht sein, ob er sein Ziel erreicht, sondern nur, wie er es am besten erreicht. Die persönliche „Can-do“-Einstellung hat dramatisch-positive Folgen:

• Sie setzt eigene Energien frei und schafft die mental und emotional besten Voraussetzungen beim Manager selber. Sie setzt einerseits das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten voraus, verstärkt aber gleichzeitig das Selbstvertrauen und den Mut, eine klare Position einzunehmen.
• Sie schafft bei Chefs und Kollegen Vertrauen und weckt bei Mitarbeitenden grosse zusätzliche Energien.

Diese ansteckend-positive Einstellung braucht es gerade bei schweren Belastungen und Krisen: Wenn der CEO den Druck von oben abfängt, bei sich selber keine „Must-do“-Stimmung aufkommen lässt und den Druck nicht im „Must-do“-Befehlston weitergibt, sondern seinen Mitarbeitenden das volle „Can-do“- Vertrauen ausspricht, hat er schon in weiten Teilen gewonnen. Vielen CEOs fällt es allerdings schwer, unter dem vielseitigen Druck von Konkurrenz, Verwaltungsrat, Öffentlichkeit und wirtschaftlichem Zwang nicht in die Reaktionen des Neandertalers zurückzufallen. Dieser Druck ist aber keine Entschuldigung und schon gar keine Berechtigung für die häufig anzutreffende Reaktion, „die Schrauben anzuziehen“. Oft müssen ein fast übermenschlicher Einsatz geleistet und ganz neue Prioritäten gesetzt werden. Aber gerade in diesen Situationen ist eine aufbauende „Can-do“-Einstellung mit dem Vertrauen in die Fähigkeiten und das Engagement der Mitarbeitenden entscheidend für ihren motivierten, ausserordentlichen Einsatz.

Offenheit überwindet Widerstand und erleichtert Veränderungen

Es ist nur ein scheinbares Paradox, wenn gerade starke Persönlichkeiten gleichzeitig offen sind für Anregungen von aussen. Sie gehen das Risiko ein, sich und ihre Vorstellungen bei Angriffen und Widerstand von aussen in Frage zu stellen, zeigen Respekt und Anerkennung für die Meinung der anderen und integrieren die Erfahrungen und Kenntnisse der anderen in ihre Lösungen. Sie nehmen mit überdurchschnittlicher Wachheit wahr, was um sie herum geschieht und erkennen die Zeichen an der Wand, so dass sie kaum auf dem falschen Fuss erwischt werden. Und sie danken dem Überbringer schlechter Nachrichten für seinen Mut und für die damit geschaffene Chance, früher auf Herausforderungen einzugehen. Der erfolgreiche CEO nimmt Widerstand als hilfreichen Hinweis darauf, was offenbar nicht geht — und fragt die Betroffenen, welchen Weg sie denn vorschlagen würden.

Wem es als CEO gelingt, mit dieser Offenheit seine eigene Stellung im Unternehmen zu hinterfragen, der wird früh genug die Antwort darauf bekommen, ob er sein Engagement und seine Zielorientierung verstärken, seine „Can-do“-Einstellung stärker kommunizieren und gegenüber seinem Umfeld offener sein sollte. Sein erfolgreiches Überleben im Unternehmen dürfte damit gesichert sein.